Por: Carlos Arturo Gamboa B.
Egresado y docente del IDEAD[1]
Con más de 3 décadas, el proyecto
educativo del Instituto de Educación a Distancia (IDEAD) de la Universidad del
Tolima, ha ingresado en una etapa crítica de retos y redefiniciones. Las nuevas
disposiciones del orden nacional y las tensiones regionales y locales, no solo
empiezan a cuestionar su papel frente al proyecto formativo, sino que lo
conminan a redireccionarse. En este panorama, surgen los Departamentos de
Estudios Interdisciplinarios y Pedagogía y mediaciones, que ya albergan, en cerca
de dos años, 20 docentes de planta; creando un hito en la historia del IDEAD,
que de alguna manera irrumpe en la cotidianidad organizacional, empieza a
cuestionar lo establecido y propone nuevas rutas hacia su transformación. De la
misma manera, por primera vez en la historia del IDEAD, se avanza hacia un
proceso democrático para la elección de un Director en propiedad, lo cual
constituye un desafío para la participación de la comunidad, la trasparencia,
el derrocamiento de la burocracia y, sobre todo, para reafirmar el concepto de
autonomía que tanto se pondera en su modelo pedagógico.
Estos aspectos se convierten en luchas
para la comunidad de estudiantes, docentes (catedráticos y de planta), egresados
y funcionarios, estos últimos quienes soportan el entramado administrativo. A
continuación una mirada sobre esos retos:
Políticas académicas para el IDEAD
Hablar de calidad o excelencia
académica, entendidos estos conceptos como la necesidad de ofrecer una mejor
educación pública, es casi imperativo hoy para las instituciones educativas, y
la brecha entre discurso y realidad es inmensa. Para el IDEAD este es uno de
los mayores retos, debido a que tradicionalmente se ha visto como una modalidad
poco exigente, por lo cual los actores que allí concurren (docentes,
administrativos, estudiantes) deben unirse con el fin de derrotar esa visión.
En este sentido, varios de los siguientes aspectos son fundamentales para el
cambio de rumbo de esta unidad académica.
En primera medida, el Instituto hoy
debe privilegiar y empoderar la academia por encima de lo administrativo, debe
romper con esa malsana costumbre que agobia las organizaciones educativas. Es
necesario construir comunidades académicas que lideren, vigilen y propongan
líneas estratégicas de desarrollo académico, de investigación e interacción
social. La construcción real de estas comunidades académicas permitirá bloquear
la cultura de la “seudo-innovación” como ideología compulsiva de las
administraciones de turno, el voluntarismo, la improvisación y la carrera por
la supervivencia cotidiana en la que ha vivido el Instituto; factores que han negado
sistemáticamente la construcción de una tradición, porque cuando se recurre a
la memoria académica todos creen estar empezando de cero, desconociendo las múltiples
experiencias de un trasegar de más de 30 años.
Igualmente, deben repensarse los lineamientos
pedagógicos para la modalidad, porque debido al tiempo y al desgaste
discursivo, hoy no tenemos claridad en los fundamentos, principios y aspectos
filosóficos que nos deben guiar. No hay claridad en la misión y la visión,
aunque estén escritas; no identificamos claramente cuáles son las
particularidades de los programas ofertados en la modalidad y cuáles son los
aportes del IDEAD a la transformación de los entornos locales y nacionales; igual,
no se saben a ciencia cierta las metodologías, procesos y actividades que
propician esos objetivos. Todo esto es posible de esclarecer si se redefinen
los lineamientos académicos, en concordancia con los planteados por la
Universidad del Tolima, pero sin olvidar la idea de que la modalidad a
distancia posee unas particularidades en enfoques, metodologías y evaluaciones:
no podemos caer entonces en la tensión de presencializar distancia.
Al redelinear estos aspectos, se
puede dar cuenta de un sistema de investigación adecuado para el Instituto, de unas
políticas de publicaciones, de los aspectos centrales a discutir por los
colectivos académicos, los cuales deben ser reactivados desde los Comités
Curriculares, porque hoy aún se encuentran, en su mayor parte, sumidos en
actividades operativas sin prestarle mayor atención a lo académico, que
constituye su razón de ser.
Igual suerte debe correr el plan de
formación docente, debido a que el IDEAD cuenta con cerca de 1000 tutores,
muchos de los cuales no tienen claridad o participación real frente a estos
aspectos planteados, por lo cual no se trabaja coordinadamente. Se deben
redefinir las estructuras tutoriales, el tiempo de los cursos, las horas de
pago a los tutores, la inversión en material pedagógico, en laboratorios, en
equipos, en redes de información, entre otros aspectos que impacten directamente
en el factor de “calidad”. Cualificar y respetar la labor docente siempre es
una variable que afecta directamente la denominada excelencia académica, pero
durante décadas la administración central y las administraciones de turno del
IDEAD, en concordancia con las políticas del Ministerio de Educación, han
birlado este imperativo.
Finalmente, la creación de los
Departamento ha provocado un movimiento de irrupción institucional, generando
oleajes que afectan la cultura organizacional, que genera expectativas y
miedos, que puede unir las brechas o ampliarlas. Lo cierto es que, de la
capacidad de transformación del IDEAD y sus colectivos, depende el futuro de
miles de personas que se forman al amparo de este modelo; debe ser ese el faro
que nos guie y nos permita reinventarnos, porque son esos sujetos que sueñan
con formarse en nuestros programas, nuestra mayor responsabilidad como
universidad pública.
Gestión estratégica del IDEAD
Las organizaciones no pueden
permanecer estólidas ante el paso de los años, y menos ante las dinámicas
cambiantes del contexto; como tampoco pueden estar a la deriva, al vaivén de
las administraciones de turno y tampoco pueden perder su memoria histórica. En
ese sentido, el IDEAD requiere de un proyecto del largo aliento que le permita
dar cuenta de unos objetivos sólidos, pero al mismo tiempo flexibles, es decir
que posea una hoja de ruta, aunque los caminos para llegar a las metas puedan
ser diversos.
Ahora bien, uno de los cambios
urgentes que se debe enfrentar es la reestructuración o rediseño de la estructura
organizativa del IDEAD y el flujo de procesos y procedimientos. Cada día la
comunidad se enfrenta a procesos disimiles, repetidos, desgastantes. No hay
claridad en ellos, las rutas críticas de los mismos no son expeditas, existen
ideas y conceptos encontrados sobre lo que se debe hacer en términos prácticos
y no hay respuesta eficiente al día a día. Igual sucede con la toma de
decisiones, porque nadie sabe exactamente a quién le compete solventar ciertos
aspectos, lo que alarga los procesos. En ese sentido, es urgente reagrupar
procesos, decantar las funciones, al parecer algunas se repiten en distintos
colectivos, redefinir responsabilidades y campos de acción, con lo cual la toma
de decisiones se esclarece; por ejemplo: no hay coherencia discursiva y
procedimental entre la Secretaria Académica, los Comités Curriculares, las
Direcciones de Programa, los Departamentos, la Oficina de Mediaciones y la Dirección del IDEAD, lo cual crea una
mixtura de discursos y un maremágnum de ideas que tardan demasiado en
convertirse en acciones reales para la trasformación institucional.
Otro de los grandes temas a abordar,
tiene que ver con la construcción de un sistema integral de información y
comunicación que responda a las dimensiones organizacionales del IDEAD, entendiendo
que somos una institución de cobertura nacional. La pérdida constante de
memoria institucional, la falta de mecanismos para la protección de la
información (administrativa y académica) y la ausencia de un archivo histórico,
entre otros aspectos, convierten la búsqueda de información en un caos
rutinario. La elaboración de un sistema integral de información permitiría dar
salida a estos problemas, porque un sistema eficiente, efectivo y eficaz garantizaría
que exista claridad en los procesos y
estos fluirían de manera adecuada.
De igual manera, se hace necesario
repensar los mecanismos y criterios que se establecen para la creación de nuevos
programas y apertura de centros tutoríales,
así como para la decisión de ofertar programas en las distintas sedes del IDEAD.
Si no existe una relación directa entre las intencionalidades formativas de los
programas y los problemas del contexto, el propósito formativo se diluye en una
simple cuantificación por cobertura. Se deben, por lo tanto, establecer reglas
claras para estos fines, usando diagnósticos de contexto, estudios de
viabilidad e impacto, así como propuestas de sostenibilidad económica y sustento
de factores de calidad de los programas que se abren u ofertan cada semestre. Igualmente,
la idea de acreditar de alta calidad los programas debe ser una decisión
responsable, atendiendo a un análisis riguroso del estado actual de éstos. La
ruta es pensar primero en los procesos de autoevaluación y reestructuración
curricular de los programas, elaboración de los PIC, elaboración de los
portafolios, y luego si pensar en la acreditación, algo que en la actualidad se
está haciendo al contrario. A mi parecer, es más vital la acreditación social
que la acreditación ante los organismos del Estado, pues la realidad muestra
que muchas universidades, facultades y programas gozan de acreditación, pero la
realidad en donde operan no es transformada, convirtiendo estos procesos en
simples simulacros del añejo sistema educativo nacional. “Acreditación social
para la acreditación institucional”, debería ser el lema.
Todo lo anterior, define el tipo de
Unidad Académica que se debe implementar para que exista la redefinición
administrativa. ¿El IDEAD debe asumirse totalmente como una Facultad? ¿Existen
otras formas organizativas que respondan a estas necesidades de transformación?
Lo único cierto es que la actual estructura debe cambiarse, porque no se adapta
a los retos de la región, y menos del país en donde muchas sedes operan. Algo
se ha trasegado en esta dirección, pero la redefiniciones han sido lentas y los
cambios son urgentes.
Clamor y miedo por la democracia
Quienes tenemos la fortuna de ser
egresados del IDEAD, y ser co-participes del ethos y el campus de este
proyecto, sabemos que la lucha por la democracia en el Instituto ha sido un
clamor de años. Muchos representantes estudiantiles han “pelechado” votos en el
IDEAD para ocupar esas vacías representaciones que ofrecen la limitada “democracia
representativa”, pero luego de las elecciones su ausentismo es similar al
vacío. En la anterior elección a rector, muchos de los votos con los que se
legitimó la administración actual, fueron depositados en las urnas de los
Centros Regionales, pero ahora, tres años después, uno retorna a ellos y ve que
poco ha cambiado y, en algunos casos, lo que ha avanzado son los problemas.
Solo queda el rumor y la desesperanza que generan las incumplidas promesas.
¿Cómo construir un sistema incluyente
en el IDEAD? Se debe empezar por descentralizar el Instituto, porque la
monotonía administrativa que opera desde la sede de Ibagué ofrece pírricas
dinámicas para construir lo colectivo. No hay diálogo real con los
Coordinadores de Centros Regionales, los Comités Curriculares no tienen
presencia de catedráticos o estudiantes de las regiones, los estudiantes están
desconectados y apenas reciben mensajes brumosos de sus derechos; es decir,
tenemos un modelo obsoleto de democracia universitaria, más obsoleto aún que el
de la modalidad presencial, lo cual es mucho decir.
Por ese motivo, en la actual
coyuntura de apertura hacia procesos de elección por voto, debemos blindar el
IDEAD de las viejas mañas politiqueras de consumir promesas y halagos, para
tranzar votos. Debemos asumirnos como reales sujetos autónomos, debemos firmar
pactos públicos de compromisos con los aspirantes, entre ellos el de la
“revocatoria del mandato” si no cumple con los mínimos que requiere el IDEAD
para reformularse y potenciarse como proyecto educativo nacional.
Finalmente, es necesario dejar
algunos interrogantes para la discusión que se avecina, la cual es deber de
todos asumir con la responsabilidad que nos otorga el llamarnos Universitarios:
·
¿Por
qué si somos una sola universidad, en Distancia se paga mayor costo de
matrícula que en presencial?
·
¿Cuáles
son los reales elementos del bienestar universitario en los Centros Regionales?
·
¿Cómo
crear mecanismos de participación real entre la sede de Ibagué y las distintas
sedes regionales en todo el país?
·
¿Cómo
garantizar mayor eficiencia en los procesos administrativos y lograr que ellos se
active en dirección de la academia?
·
¿Qué
programas académicos cumplieron su ciclo y cuáles nuevas oportunidades se deben
propiciar?
·
¿Cómo
construir un plan de formación docente para catedráticos y garantizar sus
derechos de manera adecuada?
Las preguntas pueden ser muchas más,
cada sujeto puede intentar respuestas a ellas o ampliar los interrogantes. Lo
cierto es que nadie que se aprecie de estar inmerso en esta Unidad Académica,
puede ser agente pasivo ante esta necesidad de REINVENTAR EL IDEAD.
[1]
IDEAD (Instituto de Educación a Distancia de la Universidad del Tolima). Muchas
de estas ideas han sido debatidas en el IDEAD, durante mucho tiempo y por
diferentes colectivos, pero la responsabilidad de la sistematización y de lo
que aquí se plantea, corresponden a mi interpretación desde el ejercicio de la
libre escritura.
